【投资情况】腾讯拓荒

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“到底公司是不是真的下刻意做 To B?”

“腾讯云与友商对比,差距在那里,青出于蓝的转折点泛起了吗?”

“做 To B 总是要出差,比 To C 辛勤多了,薪酬能不能涨?”

……

腾讯确立云与产业事业群(CSIG)半年,做第一期“CSIG 正发声”高管会晤时,台上穿着白T恤的高管们坐成一排,直播画面中,CSIG 员工的几百条尖锐问题,堆在屏幕右侧连续转动。

这正是8000腾讯员工转战企业服务市场之后,所受心理袭击的直接显示。

腾讯从未履历过此种情形。它此前20年都做着典型的互联网生意,无论是做游戏照样卖流量,都在一个“恬静圈”内:边际成本低,利润率高,员工收入也远高于实体企业员工。

示意腾讯要All-in To B后,新确立的、肩负企业服务营业拓荒职责的CSIG(云与智慧产业事业群)可谓饱受折磨。

“到了CSIG后,哪怕签了一个几十万的票据都市很有成就感,”腾讯平安营业平安产物司理Nathan对36氪说,“在其他BG(事业群)就纷歧样了,好比广告营业动辄有几万万的冠名费。他们会以为我们的单很小。”

腾讯副总裁钟翔平将转向 To B 的历程比喻为“被虐”。此前,钟翔平手上最着名的产物是QQ 浏览器,现在他在 CSIG 认真出行板块,“被客户拒绝,被骂,都再正常不外了。

作为互联网巨头、吃惯了肉的腾讯,有没有“To B基因”,来啃下企业服务市场的硬骨头?这是许多人的疑问。这也是此时诸多互联网公司说要转战企业服务、进入实体经济时,共通的难题。

然则,腾讯在企业服务这个营业上不能退。这代表的是未来十年的增进。

腾讯互联网营业20年,中国互联网20年,一直坐享的人口流量盈利终于走到终点,连微信活跃用户数都在今年住手增进。所有公司都不得不从粗放的外部规模增进,走向在内部用手艺治理提升自己能力,来追求增进。

这也是为什么马化腾在去年宣布公然信称:移动互联网上半场已近竣事,腾讯将扎根消费互联网,拥抱产业互联网。

这种刻意从马化腾的公然日程表就能可见一斑:6 月,马化腾在沈阳,跟辽宁政府杀青互助;8 月,马化腾去了长沙,拿下长沙都会大脑项目;10 月,马化腾泛起在云南……马化腾每到一个都会,腾讯就会多一个政府项目。一位腾讯高管曾在内部集会上透露:“每个总办成员都认领了对接政企客户的义务。”

更详细来说,拓荒趟路的责任,落在了汤道生与8000名CSIG员工身上。

腾讯怎么办?

大船掉头之时,汤道生被以为是掌舵者的最美人选——从职业履历上看,他不仅带起来了QQ空间、QQ音乐,还在To B营业领域,从 0 到 1 孵化出广点通与腾讯云。而从职业履历上看,他也是腾讯总办成员中,为数不多的曾经在甲骨文这种老牌 IT公司事情过的人。

【投资情况】腾讯拓荒

图注:腾讯高级执行副总裁、 CSIG 总裁汤道生。拍摄:苏建勋

此外,汤道生异常谦和,见人时总是先微微欠身。一位靠近汤道生的腾讯高管告诉 36 氪,早先以为 Dowson(汤道生)是香港人、又是职业司理人身世,会对照“端着”,但接触后发现,Dowson很快就能和身边的人以“兄弟”相等。在需要服务大客户的to B营业中,这也是不能或缺的一种行事姿态。

但仅仅谦和,并不足够。

腾讯首先要回覆的是,在传统To B巨头,诸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及海内谋划多年的用友、金蝶,甚至、华为,企业客户们为什么要选择欠缺履历的腾讯。腾讯能为企业客户提供什么怪异价值?

“毫无疑问,C2B是腾讯独占的方式论。”汤道生回覆36氪说,B端的客户最终也照样要服务他们自己在C端的用户,领会而且能够触达C端用户是腾讯的优势。

汤道生将腾讯 To B 能对外输出的强项分为三种:流量、能力、数据。其中,“流量”早有成熟模式,好比广点通、同伙圈广告,腾讯已经卖了十数年;“能力”可以开放,好比平安、车联网等手艺方案。所谓 C2B 方式论,就是腾讯把已往 20 年在小我私人用户上的的产物、流量营销、数据,拼装组合成一套方案,卖给企业客户。

以服务C端用户的能力为例。

Nathan记得,自己昔时认真QQ平安营业时,常有用户黄钻,QQ皮肤被偷走的情形,厥后他发现许多消费品企业也面临类似困扰——他们的促销券会被羊毛党薅走。

为了找到行业内痛点最深的用户,Nathan和团队想了个设施:找到在腾讯产物系统里中被黑产薅得最严重的企业。这意味着这家企业营销预算最多,损失最大,也最有亲身之痛。

已往,企业服务领域通例揽客打法是生疏造访或从已有的资源中筛选,然则腾讯手握流量和C端用户,可以透过对C端用户行为的剖析,推断出B端客户的需求。

他们筛选出来了东鹏特饮。依托腾讯多年来在C端的大数据和反黑产能力,Nathan和团队很快去谈下了这一单。用类似的方式,他们也拿下了蒙牛。

零售是另一个稀奇适合C2B方式论的领域。

例如腾讯与沃尔玛互助过“扫玛购”方案,用户打开微信小,选好商品后扫描货架上的二维码添加购物车,完成支付后在超市出口验证即可。对消费者来说,免去了却账排队的穷苦;在 商超这侧,则省去部门收银员的人力,还能统计消费者行为数据。

现在,“扫玛购”成为零售商超行业首个突破万万级用户的小程序,用户数跨越6000万。

但也有一些超出想象的问题。

在腾讯930组织架构调整前,2018 年 4 月,经由十几个小时的航行,一家跨国衣饰巨头的 CDO(Chief Digital Officer 首席数据官)和他的五位下属走进腾讯滨海大厦。为了迎接他们,腾讯出动了总裁刘炽平、副总裁林璟骅等人夹道迎接。

对方之以是远涉重洋,是看上了腾讯提供的零售方案。该公司中国区的员工说,腾讯在海内有一款叫“微信小程序”的应用,能将其门店的商品,搬进十亿中国人都市使用的微信售卖。

腾讯对这家跨国巨头十分重视,先后出动了包罗总裁刘炽平、副总裁林璟骅、副总司理雪等近 20 名治理者。“智慧零售、云、微信支付、开放平台的同事都来了,找了一个伟大的集会室,椅子都不够坐了,只能暂且塞进去。”宇凡对 36 氪回忆到。

但刚刚涉足To B营业的腾讯没有想到,外企内部相同流程冗长,当会晤竣事,腾讯起劲地提议互助邀约,却发现连一个基本的产物需求,这家公司都要从海内层层报备至总部,真正落实一个互助需要异常久的时间,这让腾讯首次熟悉到,To B营业的节奏远不像他们所习惯的To C那样能迅速搞定。

事实证实,新入场的腾讯,对服务企业客户的这一套流程,领会还不够。

腾讯做To C虽强,但缺少做 To B 企业服务的Know-How,也是最初的现实。

踩坑和补课

在并入腾讯云后,腾讯海纳智慧社区总司理章显接受过一次销售培训,讲师在白板上画下一个大大的圆形,代指 To B 流程中的“坑”,章显记得,这场培训连续了40 分钟,有三分之二的时间是在讲“怎么给自己挖坑,再怎么自己爬出来。”

企业服务里有太多的坑了。

“许多时刻前端商务给客户说,你把钱给我,这个需求我能做,但拿回后端产物很难交付,钱又已经收了,这种坑只能自己跪着爬出来。”章显对 36 氪说。

Nathan至今还记得客户的那句话:“你们腾讯也不外云云。”

在并入 CSIG 之前,Nathan在 QQ 从事反诓骗事情,用产物手段防止用户被盗号、受骗钱;转向 To B 后,Nathan设计了一套系统,可以帮零售品牌解决营销流动“薅羊毛”的难题。

不少企业接受了这套方案,东鹏特饮甚至在启用这套系统后,节约出跨越 3000 万的营销用度。但对于一些企业来说,相比腾讯教你怎么反诓骗,它们想的是行使腾讯的流量和数据点石成金。

【投资情况】腾讯拓荒

图注:通过对 QQ 群“羊毛党”的考察,腾讯平安研发出一套反诓骗方案。制图:苏建勋

“许多企业会以为跟腾讯互助后,它的用户量、销售量一定会爆炸性增进,”Nathan对 36 氪说,但客户们对引流的期待太高了。加上谈客户时,前端销售有事难免为了谈成项目,强调对方案的实现水平。在听过几回客户“不外云云”的叹息后,Nathan最先明白让销售把交付条件,即“什么能做,什么做不了”只管明晰,同时阻止太过营销,在签条约前控制客户预期。

“客户会以为腾讯可以交付一座皇宫,但我必须让客户明了,我们能交付的只是一座还不错的屋子。”Nathan对 36 氪说。

在不停踩坑中,Nathan和章显逐渐找到关窍。“治理客户预期”,是他们从 To C 角色转换至 To B 后的第一课。

白羽是腾讯金融云营业的商务司理,在加入腾讯之前,她曾在传统 IT 公司事情 5 年。来到腾讯后,她发现同事们年轻、有生气,“跟创业一样,晚上十点前下班基本打不到车”。可另一面,白羽也发现“年轻”的 CSIG ,那时连一个 To B 组织中基本的交付流程都不完整。

“说得夸张一点,我以前的公司,连戳章都有一个专门的团队在做。”白羽对 36 氪说,她所熟悉的成熟 To B公司的 交付环节,包罗前端商务售前、中端产物研发、后端实行交付……可到了腾讯,白羽记得她在第一个项目投标时,从标书排版、打印、封标所有是她和三个同事通宵完成,“一小我私人干了十小我私人的活儿。”

汤道生也对 36 氪坦承:“(腾讯)已往有许多系统的建设,都是基于原来 To C 的模式生长下来,以是在财政流程、项目治理、交付服务等环节都需要去优化,也会有一些new challenges(新挑战)。”

为了填补流程性的破绽,930 调整之后,腾讯招聘了大量来自微软、IBM、华为的员工,CSIG 事业群也从 5 月的7000 人,快速增进至 10 月份的8000 人,成为人数增进最快的事业群。

腾讯发展得很快。白羽在下一次投标时,就发现公司内部已经有了专门支持投标的小组,这让她感应惊讶;一次,她由于一项财政流程问题无法推进,在公司加班到午夜,她的上司知道后反问她“为什么现在才说?”然后马上把相关认真人拉群讨论若何解决问题。

“像我们这些传统 IT 公司过来的人提出一些建议,腾讯是很愿意听的。”白羽告诉 36 氪。它像海绵一样在吸取种种履历。

流程上的问题,腾讯可以通过向先进学习,和增添人力来补,行业履历就没有那么好获得了。

在谈及已往一年的显示时,汤道生谦逊地给自己打出了一个不太高的分数:“需要起劲的地方是,我们需要增强对行业的明白。由于每个行业的水还挺深。”他对 36 氪说。

明白行业,也是腾讯必须交上的学费。

以腾讯与家纺品牌“梦洁”的互助为例。由于梦洁的谋划模式以经销商为主导,当腾讯要给梦洁提供小程序电商方案时,遭到了梦洁经销商们的整体抵制,在这些门店老板们看来,梦洁对线上数字方案的拥抱,是在革他们的命。

“谁人时刻异常痛苦,和加盟商开会的时刻,他们真是一万个不明白。”梦洁团体副总裁成艳回忆到。

为了把这套门店小程序推进下去,腾讯与梦洁想了两套方案。

首先,在促销一类的流动中,梦洁把一些线上爆款产物的优惠券发给线下门店,让消费者在线下领券,线上购置,这相当于把线上的流量导给线下;之后,在详细的分佣上,一旦消费者通过线下优惠券在线上发生生意,这笔订单的批零差将所有归加盟商所有。

“加盟商看到了流量,也看到通过用户复购发生的更多收益,许多人这才明白了。”成艳说。

汤道生向 36 氪举例,好比服务汽车厂商,跟服务零售是完全纷歧样的思绪,好比主机厂的研发周期往往是四年五年甚至更长。服务这种客户所要思量的和做零售要捉住下一个旺季所到达的即时销售目的,是纷歧样的。

汤道生对36氪说,差异行业的成熟度差异,要求也不能一样。好比医疗,需要长周期和用户确立毗邻能力,而针对云这种已经相对成熟的营业,则要更多关注服务质量,稳固性和成本。

To B流程和客户的行业特征都需要耐久积累。最终,都可以归结为“人”的问题、“机制”的问题和“文化”问题。

团队、机制和心态

章显渡过了惊心动魄的一个月。

2018年8月,章显收到一封来自腾讯总裁办公室的邮件,被见告自己所在的“互联网+互助事业部”就地遣散。由他直管的“智慧社区产物中央”20人团队也被打散,被涣散到3个部门,他自己被调至社交网络事业群(SNG),手下的员工只剩不到 10 人。 

一个月后,正当章显逐步与 SNG 营业融适时,腾讯拉开 930 组织架构变化大幕,章显所在的 SNG 再次被取消,新的 CSIG 确立。 

一个半月的时间,章显接连履历 MIG、SNG、CSIG 三个事业群。此时章显才名顿开,他的履历,是腾讯整合调整各企业服务团队的先兆。

整合前,腾讯To B服务涣散在各个小团队里,一个企业客户,得对接腾讯多个部门。固然,此前已经有些小修小补。2018年3月智慧零售确立,在此之前,若是要和腾讯睁开相关互助,需要找到微信开放平台、微信支付、广告、云五六个团队。2018年3月之后,对接人只要宇凡自己就可以了。

另一个问题,是To B服务争取不到足够资源。“QQ 有需求,云也有需求,以是部门公共资源池里的底层能力(好比 AI),另有产物设计、测试,都需要去抢,照样挺头疼的。”Nathan对 36 氪说,他此前搭建平安类 B 端产物时,由于 SNG 尚未将 B端、C 端营业完全脱离,内部最先泛起“抢资源”的征象。

去年的930组织架构大调整,意味着To B服务往后前的小修小补,到进入深水区。“930 之前,我们是在’点’上解决问题,930 之后,是从 To B、To C 公司整体的’面’上重新整理。汤道生对 36 氪说。

汤道生对36氪注释,CSIG现有的组织架构调整主要基于两个维度。一是前线差其余行业团队,通过整合公司多个产物来确立行业的解决方案,也会形成相符行业特征的方式论的打法。

【投资情况】腾讯拓荒

图注:腾讯 CSIG(云与智慧产业事业群)组织架构图。制图:36 氪

但仅仅靠整合腾讯内原有小股团队,还不足以“拥抱产业互联网”。

在心态和行为方式上,险些全员都要做出调整。

在CSIG事情的现实是,“被客户骂哭的征象还挺多。”章显对36氪说。原来做to C端产物时,人人关在小黑屋里闭关干一个月就能解决问题。然则现在差异了,要走到前端去和用户打交道。“以前和产物司理和研发争执,人人很容易相互明白,现在若是碰着客户的需求不合理,商务可能就会内部怼起来,被客户骂哭。不是已往内部拍拍桌子就能解决的。”

此前做to C产物时,人人会更体贴产物、日活跃用户数、留存。到了CSIG,不只不能丢掉C端的优势,汤道生希望团队学会站在客户的角度去思量问题。

在CSIG确立后,产物司理也被要求去拓展自己的界限,甚至背上了销售的KPI。

其中一个审核尺度是,产物司理要先给自己的产物争取到0-3个用户,吃下几个种子用户,才气推给销售部门,依附着自己试探的履历,再去培育更多人,调动更多的资源。

为此,许多团队甚至总结出了叫做“销售一指禅”的方式。“要去告诉我们销售的同砚,我们的履历是什么。好比客户的刚需很主要,好比金融领域在勒索时,我要怎么去跟售前售中配合,都是销售一指禅中会总结的。”Nathan对36氪说,每个产物司理在做产物时都要写一份这样的履历总结,这些总结出来的履历,会被纪录在腾讯文档中分享。

从一个产物导向的团队,转为一个有营收压力的团队。章显能显著感受到,人都在为生计而战。

商业化最先变为整个部门的主要审核依据。

930后,章显的团队职员被调走了一半,背水一战的气氛在团队内部伸张开来。“我拿上甘岭战争给人人打譬喻,若是我们不把收入和条约搞来这个团队就挂了,我们这个产物就没设施生计,这是生与死的战争,必须得战胜,战胜不了团队就遣散了。”章显对36氪说。

不外,章显回忆,他跟汤道生有过几回汇报,在优图这个项目上汇报时,汤曾经提醒他这个产物不要只盯着收入看。看起来是给团队减压,但另一方面也给了团队压力。这意味着,汤希望团队应该有点耐性把产物打磨得更好。

“也靠客户和市场反馈指引我们。若是是向导说往东但客户不认,那你也需要随时去调整优化。外界的反馈对我们来说就像。”汤道生告诉36氪,他以为这是服务企业客户的指导原则。

做To B 后,反思成为汤道生的习惯动作,他尤其关注细节。汤道生思量的事情甚至细化到签条约,盖章的效率怎么提升。汤道生会跟财政同事一起去思索确立某种机制,来支持季度末的需求。

他会注重跟下属邮件相同时的语气;在得知团队需要在午夜三点签署条约却找不到人后,汤道生自动与财政认真人相同,在季度末将条约盖章机制改为“三班倒”。

其他互联网公司也足以以此为戒。另一家互联网公司对36氪反思,自己试水开实体店一年,才发现“真的要转变互联网人的头脑”,由于互联网公司照样对虚耗容忍度高,对照“大手大脚”,但传统产业已经做了许多年,抠流程和抠成本到很细,“照样对传统产业要有敬畏心”。

在许多传统企业客户看来,直到现在,腾讯身上的社交、游戏标签依旧显眼。凭证Gartner数据,腾讯云2018年在IaaS及IUS领域的增速到达128%;拿下了四大国有银行中的三家,和6000家金融客户杀青互助;一年多时间先后与长安、广汽、东风等21家车企睁开互助……即便云云,认真腾讯 CSIG 出行板块的副总裁钟翔平告诉 36 氪,在腾讯拿下宝马互助前夕,曾听到对方内部有质疑的声音:“腾讯不是一家游戏公司吗?”

企业服务需要多年积累。一年能做的事情事实有限。

这一年的拓荒试探中,汤道生的遗憾之一在于,早在云集会软件Zoom今年上市和市值飙升前,汤道生就曾在内部建议团队,也要尽早确立音视频尺度的能力,深入更普遍的通讯场景。虽然腾讯厥后主导了一些音视频尺度和产物实验,但节奏照样有些慢了。

“有些新的时机,我以为显著看得见,可能投入慢,或者说延迟了。现在看就是资源有限,原本已经投入在许多在差其余地方,但实在每个地方都资源不太够。”汤道生对36氪反思。

看到未来大趋势在向企业服务走的,不止是腾讯。

已经投资、收购了旦夕日历、石墨、幕布、、蓝猫微会等。据 36 氪领会,字节跳动旗下的企业 IM 飞书(Lark)近期正在海内亲热接触一批SaaS 厂商与渠道商,思量加速海内营业扩展节奏。

以“铁血”著称的华为,不仅放言华为公有云“三年跨越阿里云”,并在已往两年对云营业三次动刀,现在华为云已经升级为“cloud&AI ”一级事业部。

万事开头难。十年之后再看已往的一年,一切只是一个最先。

(应采访工具要求,文中白羽、宇凡为假名)